このブログは、拡張現実 及び 仮想現実 が使用された最新の情報と事例などを掲載しています。---This blog publishes latest information and the case where AR (Augmented Reality) and VR (Virtual Reality) are used, etc.
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  • さらに広がる XR (AR/VR/MR) の現状と今後 - October 2017
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    Etsuji Kameyama (亀山悦治)

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    拡張現実(AR)や仮想現実(VR)の技術は、BtoC・BtoBの分野での活用が始まっている。このブログではAR、NUI、各種センサーに関わる最新の事例や技術を中心に紹介。
    ARやVRのシステムやソリューションの導入を検討されている方は、こちらか、私までご連絡ください。エンターテーメント分野、印刷分野、家具や機器の配置シミュレーション、操作支援、などへの技術選定、アプリケーション開発、運用、コンサルテーションに対応します。

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    次世代のプロモーション手法として脚光を集めるほか、エンターテイメントやコミュニケーション、教育や医療のツールとして幅広い活用・発展が期待されているARの世界がよくわかる入門書が電子書籍で登場
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    The Big Picture is an online organizer that sets to make organizing more intuitive.
    http://www.thebigpic.org/

    タスク管理ツール「The Big Picture」の大きな特徴は、各プロジェクトを色とりどりの円で表示するインターフェースにある。プロジェクトの重要度や緊急度が高ければ円を大きく、そうでなければ小さく表示することで、優先的に取り掛かるべきプロジェクトや、ボリュームがあるため早期に着手しなくてはいけないプロジェクトが、ひとめで把握できるとのこと。

    via Cnet Japan
    http://japan.cnet.com/review/editors/story/0,3800080080,20414196,00.htm?ref=rss

    興味深い記事をメモ。周りが問題なのか...そう思っているうちは変わることはない。

    『rikumarは、上司に対する不満や怒り、フラストレーションなどを感じてしまうことは、自分の幸福のための鍵を上司に渡してしまうことになると書いている。上司は仕事中におけるあなたの行動を左右できるだろう。しかし自分の気持をどうもっていくかの鍵は、自ら明け渡してしまわない限り、あくまでも本人が所持しているのだ。』

    『彼のことを「上司」という役割以外で見ることができるようになると、当事者間の関係にも別の視点が生じてくる。』

    『従業員に相談を持ちかけられたとき、それを関係を築くための良い機会だと考えられるように、自らの思考法を改めていったのだ。また、そのような機会を通じて彼の考えを伝え、発見をともないつつ企業文化を広めていく機会だと捉えられるようになった。』

    via Tech Crunch
    http://jp.techcrunch.com/archives/20100410how-to-be-happy-at-work-and-to-deal-with-that-jerk-boss/
     

    穏当に教えるとは何かという話。

    『経験知、暗黙知が、たとえ豊富にあったとしても、形式知として相手に伝えることが出来なければ、教育にはならない。  確かにがんばった実戦経験を語ることは、精神論として相手を鼓舞し、モチベーションを高めることには一定の効果はある。

    しかし、同じ状況は、絶対に再現しない。だから、あらゆる状況に対処できる体系化、法則化、手順化をしなければ、教育としては、不十分といわざるを得ない。  

    もしかしたら、ここでいう実践的教育とは、社内用語、事務処理手順、組織内の役割分担や力関係を理解させる意味であろうか。確かにこれも、実践には不可欠ではあるが、これは、実践能力の本質ではない。...』

    via  ZDNet Japan
    http://japan.zdnet.com/blog/netcommerce/2010/04/10/entry_27038966/?ref=rss
    面接においても、日常においても、ためになるかもしれない記事だ。

    『ソフトウェア開発者を採用する面接の場においては、応募者の専門家としての力量を見極めることが最も困難な作業の1つである。彼らの考え方については、面接時に少しやり取りを行えばそれなりに見当が付くだろう。しかし、実際のプログラミング経験を推し量るのは至難の業だ。一部の企業では、さまざまなテストを実施することでこれを行おうとするものの、筆者の経験から言えば、こういったテストは近代的な開発環境では必要性が薄い知識(IDEのオートコンプリート機能や、F1キーの押下で表示されるヘルプ、インターネットといったものがあるため、ライブラリの知識は以前ほど重要ではなくなっている)の丸暗記能力を試すだけに終わることも多い。そこで本記事では、開発者を評価するうえでの優れた質問を紹介するとともに、なぜそれらが優れているのかを説明している。 』

    続きはZDNetJapanで http://japan.zdnet.com/sp/feature/07tenthings/story/0,3800082984,20409456,00.htm?ref=rss


    「ほとんどの経営者は、文句を言わず黙々とプログラミングをしてくれればそれでよし、といった風にSEを単なる“技術バカ”としか見てきませんでした。しかし歳を取れば最新の知識にも疎くなるのは当然です。現場では使えないのに、人件費ばかりかかる。いわば余分なコストとなったSEは、どこかのタイミングでクビを切られるしかありません」 と言っているのは「株式会社ヘッドウォータースの代表取締役、篠田庸介氏」。

    過激な本が出版された。早速購入して読んでみた。行き過ぎという感も有ったが、無視出来ない事が沢山書かれている。

    続きはCNET Japanで
    http://japan.cnet.com/extra/sbhc_201001/story/0,3800103452,20408397,00.htm?ref=rss
    富士通は、システム開発での要件定義の課題を解決する新手法を「新要件定義手法」として確立。今後、同社が手がけるシステム開発への適用を開始し、2010年度末までに100件のプロジェクトに採用する。2010年度からは3億円以上のプロジェクトに社内ルールとして導入を義務づける。
     
    ◆2万件の中からシステム開発、保守実績を分析
    ユーザーのビジネス要求をシステム機能に落とし込む工程となる要件定義は、システム開発の上流工程として最も重要なものとされている。富士通によると、その本質的な課題として次の3点が挙げられるという。
     
     - 要件の目的や要件を決めるべき役割の曖昧さの排除
     - 経営層、業務部門、情報システム部門における納得性の高い合意形成
     - 要件を洗練させ、十分な検討を経た上で期限内に確定させるマネジメント

    続きはこちら...
    http://japan.zdnet.com/news/devsys/story/0,2000056182,20401272,00.htm?ref=rss
    時間を無駄にしないためのたった1つの習慣
    http://cyblog.jp/modules/weblogs/958

    GTDではまず、何はともあれ「収集」です。頭の中の気になっているモノをすべて書き落とすというわけですが、これをタスクシュートに書き落とします。ただし、「いつかやりたい」ことや「やってみたいけどタスクとは言えない」項目は、多すぎる場合、タスクシュートに入れないことにします。
    少なければかまいません。

    本当に忙しいときでも GTD の効果を引き出す7つのポイント
    http://lifehacking.jp/2009/01/extreme-gtd/
    よく「GTD なんて無意味だ」という意見を聞くときに挙げられている理由として、「多忙のときになかなか GTD を維持できない」というものがあります。普段続けるには手間がかかって面倒で、本当に必要なときに使えない、と感じるひとが多いようなのです。


    シゴタノ のサイトトップ
    http://cyblog.jp/

    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/321330/?ST=skillup&P=2
    『優秀な経営者には共通のパターンがあることに気づいた。他人を変える前に、まず自分を変えているのである。 経営者が自ら、自己変革を進めて行動する。その姿を見ると、社員は変わっていく。行動には有無を言わせない説得力があるからだ。優秀な経営者はこのプロセスを通じて社員を変え、組織を変え、企業を変える。ついには企業をエクセレント・カンパニーへと変えていく。』

    『物事がうまく進まないとき、その理由を組織や制度、あるいは他人のせいにするのは簡単である。しかし、まずは内省型の質問を常に意識してほしい。こうした内省型リーダーシップの姿勢が身につくと、人生に多くのメリットをもたらす自己実現が成し遂げられるのである。』

    ⇒確かに人の考えは様々。人数が多かったらそもそも不可能なことだと思う。この記事に書かれている「内省型リーダーシップ」については、是非参考にしてみたい。

    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081225/321990/?ST=skillup&P=1
    「Q:開発者として配属されたはずが,毎日雑務ばかり。何の技術も付かないと思い転職を考えています。これから転職に必要な能力を培うにはどのようにすればいいのでしょうか?」という質問。

    ⇒回答の通り、自分にとって実はチャンスかもしれないという視点で、良く考えてみることが必要だと思う。
    特に不況の時代に突入してているので、安易な行動を行うより自分がまず出来ることを考え行動してみる。
    実力や自信が付くし、自ずと道が開ける。チャンスの方からやってくるはず。

    ■リーダーとマネージャーとは、はっきり違う
    http://www.d1.dion.ne.jp/~masehts/message/manager.html

    eader   =  先導者、指導者、首領、首席弁護士
    manager  =  支配人、監事、監督

    ■マネジャーとリーダーの違い
    http://tkimata.hp.infoseek.co.jp/lesson7.htm
    マネジャー:ピラミッド型組織において、まず上から下りてきた戦略を分解して、部下にそれぞれ役割と目標を与える。
    リーダー:自律型組織において、トップマネジメントが示した方向付けをもとに自ら戦略を立てる。

    ■マネージャーとリーダーの違い
    http://www.hottaworld.com/archives/2005/03/post_44.html
    マネージャーとリーダーというのは、全く異なる職種である。日本語で言えば、管理者と指導者ということになるだろうか。マネージャーとリーダーとは、全く正反対の特徴を持った職種である。例えば、マネージャーは、保守的(守備的)であるがリーダが革新的(攻撃的)であると言えよう。

    ■企業はミドルマネジャーをどのように育てていけばよいのでしょうか
    http://www.recruit-ms.co.jp/research/monthly/0802.html
    リーダークラスは、数年後にミドルマネジャーになっていく大事な準備期間と考えられます。新任マネジャーや既任マネジャーへのマネジメント力強化施策も大切ですが、それ以前のリーダークラス、ひいてはもっと早い段階から意図的・計画的にマネジャーを育成していく必要があるようです。
    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/321329/?ST=career

    社会人になって約20年、定年までの折り返し地点に到達したAround 45
    (45歳前後)のITパーソンの実像に迫る。調査でわかった45歳の平均像、適役を見
    つけた40代ITパーソンのインタビュー、組織を引っ張るために不可欠なテクニック
    「内省型リーダーシップ」を紹介する。

    調査で分かった45歳の実像
    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/321329/
    Around 45インタビュー「目指すは“プロジェクトX”」
    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/321356/
    Around 45インタビュー「どんな役柄も“楽しむ”」
    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/321357/
    Around 45インタビュー「道の反対側を歩いてみよう」
    5年後も活躍するためのスキル「内省型リーダーシップ」
    blog.livedoor.jp/dream_challenge/archives/cat_1154005.html
    古い記事だけど、なかなか良いことが書かれていたのでメモ
    『今日、小さい案件だけど新規顧客で受注できた。正直いうと赤字案件。
    でも、強引に獲りにいった。理由は下記のとおり。

    ・営業フェーズを、これまで技術者だったメンバーに全て任せた。
    交渉、見積り、要員手配。
    「たぶん大変だろうな」と口では言っているが、なんとか成功させたいと
    言ってもくれている。このマインドを持つことが大事だと思う。』
    タスク共有ツール
    http://fixdap.com/
    やりたいこと、やらなくてはいけないこと、いずれやることなどを管理・共有できるwebサービスです。当サービスはすべて無料でご利用いただけます。 …とのこと。

    http://japan.cnet.com/mobile/story/0,3800078151,20363588,00.htm
    fixdapは、システム開発などの分野でプロジェクトのバグを登録し、修正状況を管理する「バグトラッキングシステム(BTS)」のひとつ。

     7月に実施した、新規事業の社内公募制から事業化したサービスの第1弾で、ライブドア内でのソフトウェア開発やプロジェクトの進行管理にBTSを利用していたノウハウを生かし、同社で活用していたものに改良を加え、新サービスとして公開した。


    http://techtarget.itmedia.co.jp/tt/news/0812/10/news02.html
    プロジェクトでツール導入やその検討をした経験があるだろう。その有用性は理解できるが、業務の妨げになると疎まれることもある。今回はツールを効果的に導入し、構成管理上の問題を解決した事例を紹介する。
     

    http://builder.japan.zdnet.com/news/story/0,3800079086,20383872,00.htm?tag=zdnw
    われわれは職場において、互いにかなりの至近距離で働くことを求められている。このため、ほんの少し気を遣い合ったり、協力し合ったりすることで、毎日をもっと楽なものにすることができるのだ。
    http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081110/318915/
    「目的に応じて必要な情報は何か,それをどの程度まで探ればよいのかを見極めること」と言い切る。その上で「どのように」見える化するのかもポイントだという。この「何を」「どこまで」「どのように」という視点を無視すれば,調査工数が大幅に膨らみ,いくら時間があっても見える化の作業は終わらない。

    • 「先輩、どうして隠すんですか!」――知恵の埋蔵量を知らしめよ「先輩、どうして隠すんですか!」――知恵の埋蔵量を知らしめよ
      「誰も何も教えてくれない」とぶつぶつ文句を言う若手社員は多い。「情けない、誰に何を聞けばいいかぐらい自分で考えろ!」とどなりつけたくもなるが、中堅以上の先輩社員たちの中でも若いころ、「隠さないで教えてくれれば仕事が早く済んだのに」と先輩を恨んだことはなかっただろうか。
    • 「遊ぶように仕事をする」は夢物語か?「遊ぶように仕事をする」は夢物語か?
      「仕事と遊びとは違う」という言い方はよく聞く。しかし、遊びの楽しさ、それに伴う創意工夫へのモチベーションはとても高いという面がある。おふざけではない、熱のこもった「遊び心」を仕事の中に取り入れたいとき、シャドーワークは強烈なツールとなる。
    • 同世代でこれだけの差がつく――「プロデューサー」と「御用聞き」同世代でこれだけの差がつく――「プロデューサー」と「御用聞き」
      インフォーマルな集団を作る「シャドーワーク」が注目されている。「影の仕事」をオモテに活かせる仕事師こそ「プロデューサー型社員」だ。
    http://builder.japan.zdnet.com/news/story/0,3800079086,20383872,00.htm?tag=zdnw
    1日の3分の1を職場で過ごすということを考えた場合、皆がオフィスマナーを心得て行動することで、職場で過ごす1日のストレスが少しは減ることになると判るはずだ。そこでオフィスマナーを10個選んで紹介する。
    http://www.hitachijoho.com/report/outsourcing/column8-1.html
    運用のアウトソーシングにおける問題点とS.L.A.導入の背景

    http://www.itc.or.jp/foritc/useful/knowhow/rfpsla/rfpsla_main.html
    ITコーディネータ協会(以下ITCA)では、情報化資源調達フェーズ、情報システム開発・テスト・導入フェーズ、 運用サービス・デリバリーフェーズで作成する、 RFP(Request or roposal : 提案依頼書)、 および、SLA(Service evel greement : サービス品質合意書)の見本を開発し、提供いたします。

     
    http://www.collaboware.net/
    コラボウェアを利用すると、パスワードで守られた領域をチームで共有し、メッセージの交換やファイルの受け渡し、カレンダーの共有を行うことができます。コラボウェアに情報を集めることで、仕事の進行状況が誰からも見えやすくなり、チーム全体の視界がずっと広がります。
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